経営に役立つコラム

Column

2019.04.01

求める人材像・求めるリーダー像

“マーケット縮小の時代、人手不足の時代はまだまだ、これからが本番です。考え方の合わない人をスキルで採用する「スキル採用」ではなく、「理念採用」で人材を育成しましょう。”前回のメールマガジンでこのように申し上げました。では、具体的にどのような採用を行っていけばいいのでしょう。実際に成果を上げている弊社を例にご説明します。

会社として求める人材像を定める

経営理念に共感できる人を採用する「理念経営」に切り替え、私たちが求める人材像を決めて採用してからというもの、社員の定着率が確実に向上しました。私たちが求めている人材像は、「自分の頭で考え、行動できる人」です。人としての資質を第一に考えるため、学歴や職歴、年齢、性別、資格の有無などは一切問いません。まずは、自分で自分の人生を決めてきたこと。「自分はこういう仕事で、こういう人生を作りたい」という人生のイメージをある程度描けている人を求めています。

逆に、「今やっている仕事が好きじゃない、好きになれない」「上司も好きになれない」など、仕事や会社が自分に合わないという理由で転職する人はお断りしています。こういうパターンの人、実に多いんです。こういう人は、面接の時の会話と雰囲気でわかります。とはいえ、今でこそ採用の指針を皆さんにお伝えしていますが、実は、弊社も最近まで人には苦労してきました。事態が好転したのは、「即戦力では絶対に考えない」と決めたこと。つまり、「スキル採用」から脱却したことによります。

まず、私たちが求める人材像に当てはまるかをチェックします。私たちが求める人材像には、前述のように、人としての資質の他に大きく3つ、外せないポイントを設けています。ひとつは、「(弊社の)経営理念に共感している人」、もう一つが「中小企業の支援を志(こころざし)としている人」、そして、「人としての基準」です。

弊社は、「お客様企業は絶対に倒産させない」を創業理念とし、お客様である中小企業の成長支援を経営理念としています。そして、人として「真面目な人・素直な人・明るい人、コツコツ努力する人・粘り強い人・人に対する想いが強い人・人に伝える難しさを理解できる人・謙虚な人・勉強好きな人」という基準をもって採用面接をしています。自社が顧客として定めたお客様を「ターゲット客層」と言うように、求める人材は「ターゲット人材」と言えます。そして、ターゲット人材の中から相応し人物を選ぶわけです。そのためには、自社のターゲット人材とはどんな人たちなのかをハッキリさせなくてはいけません。

弊社が求めるターゲット人材として「人としての基準」の中で特に重要視しているのは「勉強好き」なことです。お客様を支援し成長させ続けるわけですから、私たちが勉強しなければとても勤まりません。これはどのような会社にも当てはまる、共通のポイントだと思います。

これらを選考の過程で見るようにし、マッチすれば実務経験がなくても採用としました。採用した人材は、私たちとともに生き生きと活躍しています。みなさん「この会社に入って良かった」と言ってくれています。

会社とのつながりを強くする、「オンボーディング」と「エンゲージメント」

求める人材像の情報を示し、面接でしっかり確認して採用に。しかし、どんなに求める人材像であっても、辞めてしまうケースがあります。それは、3カ月という期間の中で、「自分はこの会社を選んで間違いなかった」と思わせることができなかった時です。「この会社を選んで間違いなかった」と心から感じることができ、「この先もこの会社で頑張っていこう」と決めることを、船に乗ることになぞらえて「オンボーディング」と言います。会社という船に乗り込み、皆とともに航海に出るイメージです。 「オンボーディング」、つまり、乗船し航海に出ることを決意してもらうには、まず経営理念の教育が必要です。理念の教育をする「理念研修」で、これは経営者自らが行うべきでしょう。弊社でも私が担当しています。その後、理念を理解し実践している上司の下に配属します。ここでは、経営幹部が「未来設計研修」を実施。それぞれの専門分野で「3年先にどうなっていたいか」を考えていきます。ここから「エンゲージメント」を育む段階です。

社員の離職率は入社3年以内が最も高くなります。「エンゲージメント」は、この入社3年間で会社と自分の人生をどう重ね合わせるかを考え、決意を促すこと。つまり、「愛社精神」を育むわけです。「未来設計研修」は、「エンゲージメント」を確かなものにするために欠かすことのできません。社員が3年以降の自分の姿を考える時、必要なのが人事評価制度です。自分の将来と決める際、「自分はこうやって仕事を覚えて成長していく」「自分はこのようにしてステップアップし、職位が上がっていく」などがイメージできるようにしておくべき。もちろん、賃金も然りです。「未来設計研修」で3年後の自分を考えるきっかけを与え、人事評価制度が整備され、報酬体系も見える化されている。これらが会社の仕組みとして機能していることが大前提です。そして、仕組みに連動して人材を確実に育成し、仕事の上での連帯感を醸成していくことが肝心です。「エンゲージメント」は会社と社員とのつながり。それを確かなものにするためには、3年先を社員に考えさせる制度と仕組み必要なわけです。同時に、組織の一員としての個人プレーとチームプレーの双方をきちんと教えて、育てていかなくてはいけません。

求めるリーダー像とは

上記の会社との深いつながりを持った社員を育てるためには、育てる側としての人材の育成が必須です。それが「求めるリーダー像」です。弊社の場合、育てる側を育てるリーダーの育成を行っています。

弊社が求めるリーダー像とは、仕事ができるだけのリーダーではダメ。経営理念に沿って人を育てられるリーダーが求められます。ともすれば自分の仕事だけの個人プレーに走り、個人の評価だけを求めるのが社員。そこで、チームプレーができ、評価されるチームを作ることができ、部下を育てることができるリーダーが幹部になっていく、そうした道筋をハッキリと示しておくことが肝要です。弊社では、リーダーとサブリーダーを対象に、経営者である私が、1年間毎月、実践型で教えています。

リーダーにリーダーシップとマネジメントを教える

リーダーには「リーダーシップとマネジメント」の教育が必要です。リーダーシップとはリーダーとしての責任。そしてリーダーとしてのスキルがマネジメントです。マネジメントとは ①部下育成 ②チーム作り ③PDCAを廻すの3つからなります。そしてマネジメントは「教育」無しでは、決して身につきません。中小企業には、このリーダーシップとマネジメントを教えていない(教え方が分らない)企業が実に多いのです。結果、組織の成長が止まってしまうのです。

近藤浩三

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